Les employés locaux nous demandent souvent ce que nous expliquons aux participants japonais lors de nos séminaires. Voici donc la traduction d’une lettre d’information envoyée par JCO aux expatriés travaillant dans les filiales de nos clients japonais hors du Japon.
“Agenda caché” (traduit du japonais)
Depuis 2006, JCO s’emploie activement à améliorer la compréhension mutuelle entre le personnel local et le personnel expatrié des entreprises japonaises. En effet, le fondateur de JCO travaillait dans une entreprise japonaise quand il s’est rendu compte que, malgré les bonnes relations personnelles entre les employés japonais et les employés locaux, il fallait souvent faire des hypothèses pour déterminer ce que l’autre pensait ou envisageait réellement.
Après avoir travaillé avec les employés de centaines d’entreprises japonaises installées partout en Europe et aux États-Unis, les formateurs de JCO ont identifié des points communs avec lesquels les employés rencontrent des difficultés lorsqu’ils travaillent au-delà des frontières culturelles. Ceux-ci semblent indépendants du fait qu’une entreprise soit considérée comme traditionnelle ou progressiste du point de vue japonais.
Voici l’un des mots-clés que le personnel local utilise souvent : « l’agenda caché ». « Agenda caché » fait référence au fait qu’il existe parfois un certain manque de transparence quant au motif d’une décision ou d’une stratégie, même si cela a un impact direct sur le travail et les affaires sur le marché local.
Voici le témoignage de Phillip, cadre moyen d’une entreprise japonaise en Allemagne : « Je travaille dans cette entreprise depuis 5 ans et entretiens généralement de bonnes relations avec mes collègues japonais. Je connais bien le marché local et j’ai une idée claire de ce que la société doit faire. Je discute souvent de cela avec des collègues japonais et ils semblent ouverts à ce que je suggère. Mais, maintes fois, j’ai constaté qu’après discussion entre eux et avec le siège, très peu de choses que j’avais proposées étaient mises en œuvre ou même prises en compte.
Ce qui me frustre, c’est que je n’obtiens aucune indication sur ce à quoi va ressembler la décision finale tant que tout n’a pas été décidé, et il est alors trop tard pour changer quoi que ce soit. Mes autres collègues et moi-même sommes donc convaincus que nos expatriés japonais ont un agenda caché qu’ils suivent sans nous en parler. »
Lorsque JCO a discuté avec ses collègues japonais, tout le monde a cependant affirmé ne pas avoir un tel « agenda caché », expliquant que les raisons pour lesquelles les propositions locales étaient parfois difficiles à mettre en œuvre rapidement dépendaient de la manière dont le siège social opérait et planifiait les affaires.
Toutefois, comme dans la vie privée, les sentiments professionnels jouent un rôle important, même si ces sentiments peuvent être fondés sur des incompréhensions et des idées fausses. Si le personnel local soupçonne que ses idées et ses propositions n’affectent pas la plupart des décisions à long terme en raison d’un «agenda caché», nous pouvons comprendre la frustration engendrée.
Examinons la cause première de cette idée fausse. Contrairement aux sociétés occidentales, il existe au Japon une séparation nette entre informations officielles et non-officielles. Les choses qui ne sont pas encore décidées ou qui pourraient encore changer de manière significative ne seront généralement pas écrites et partagées par courrier électronique, la crainte étant que tout ce qui est écrit puisse être considéré comme officiel. Les choses sont plutôt discutées oralement jusqu’à ce qu’il y ait un consensus sur la meilleure voie à suivre.
Mais dans les filiales hors du Japon, ces discussions informelles ne concernent souvent que le personnel japonais. Au bureau, ces entretiens peuvent avoir lieu plus tard dans la soirée ou même après les heures de travail autour d’un verre. Le personnel local a donc rarement la possibilité de participer à cette étape du processus décisionnel. La plupart des sections locales ignorent totalement que cela se produit alors qu’elles attendent une mise à jour « officielle » des discussions. Il n’est donc pas étonnant qu’ils ne se sentent impliqués qu’une fois que tout a déjà été décidé.
Et même si des informations importantes sont partagées par écrit ou par e-mail, ces documents sont généralement en japonais, ce qui rend presque impossible la compréhension du contenu par les employés locaux.
Nous pouvons donc voir à quel point l’idée d’un « agenda caché » est liée à un manque de partage de l’information, officielle ou non. Il est crucial pour les employés japonais (qu’ils soient dirigeants ou non) de résoudre ce problème afin que cette idée fausse soit corrigée. Cela aura un grand impact sur les activités au sein de l’entreprise. C’est un nouveau pas en avant vers une approche plus globale !
