(traduction depuis un article de JCO en japonais)
Le gouvernement japonais a lancé le 1er avril dernier une nouvelle réforme du travail au Japon, qui oriente le marché du travail japonais vers une approche plus globale et plus d’efficacité. L’un des objectifs semble avoir été de réduire les longues heures de travail. Notons en effet que les japonais ont le déficit de sommeil le plus élevé au monde, ce qui peut être lié au style de travail japonais traditionnel qui implique des heures supplémentaires dès que cela est nécessaire.
Toutefois, dans les cultures occidentales des affaires, l’accent mis sur un équilibre entre vie professionnelle et vie privée et, par conséquent, sur une utilisation efficace du temps est l’un des principaux facteurs de motivation du personnel de toute entreprise. Le temps de travail est ainsi limité et ne peut pas être prolongé facilement. Dans cet article, nous allons examiner les moyens possibles pour rendre votre organisation locale plus efficace en gagnant du temps.
« Le temps, c’est de l’argent » est une expression connue de tous. Elle remonte au 15ème siècle quand le marchand croate Cotrugli écrivait que « pour le commerçant, perdre du temps et perdre de l’argent, c’est la même chose. » Aujourd’hui, nous comprenons par cette phrase que le temps doit être considéré comme un actif à mesurer et à contrôler, au même titre que les stocks, les liquidités, ou encore les avoirs et les équipements. Cela peut sembler logique, mais comment ce principe est-il appliqué en réalité? En d’autres termes, les entreprises contrôlent-elles toujours pleinement leur utilisation de cette ressource précieuse?
Imaginons que la direction doive utiliser son temps, comme elle le ferait pour toute autre dépense.. Cela n’implique pas forcément une « micro-gestion » au sens américain du terme : en effet, dans certaines entreprises, le personnel doit enregistrer tout ce qu’il fait pendant une journée de travail pour prouver qu’il a mis ce temps à profit. Ce qu’il faudrait plutôt considérer dans le contexte entrepreneurial japonais, c’est « l’analyse coûts-avantages de l’utilisation du temps » comme dans les scénarios-types suivants:
- Lors des réunions hebdomadaires organisées dans les filiales occidentales d’entreprises japonaises, combien de personnes présentes, qu’il s’agisse de personnel local ou japonais, sont directement impliquées dans le sujet traité ou dans le partage des données? S’ils sont impliqués, peut-être ont-ils déjà reçu l’information avant par e-mail ?
Voici deux méthodes simples pour rendre la culture de réunion hors du Japon plus efficace :
- Réduire le nombre total de réunions en vérifiant, par exemple, si l’objectif est simplement de passer en revue les informations déjà connues de tous les participants. Pour la plupart des employés non japonais, cette réunion est considérée comme redondante et donc inefficace. Des exceptions doivent bien sûr être faites pour les annonces importantes.
- Limiter le nombre de participants en examinant la pertinence de l’ordre du jour pour chacun d’eux. Le facteur déterminant est ici le principe occidental de « spécialiste », où le personnel peut ne pas se sentir responsable ni même être intéressé par des sujets qui ne le concernent pas directement.
Un exemple intéressant aux États-Unis: Jeff Bezos d’Amazon a une « règle des 2 pizzas » pour les réunions, ce qui signifie que le nombre de personnes présentes doit être égal au nombre de personnes pouvant être nourries par 2 grandes pizzas.
- En considérant le nombre d’e-mails partagés en CC dans le style japonais Horenso, combien d’entre eux doivent être effectivement lus par des destinataires non-japonais?
Dans le cas du personnel non-japonais, nous devons considérer que dans le contexte commercial occidental, les gens s’attendent généralement à ne recevoir que des courriers qui leur sont destinés. En conséquence, ils liront la plupart sinon la totalité de la communication qu’ils reçoivent. Pour eux, le temps passé à ouvrir des e-mails qui ne les concernent pas directement ou sont même envoyés uniquement en langue japonaise, est du temps perdu. Et si le temps est perdu, l’argent aussi!
Bien entendu, la culture d’entreprise japonaise accorde beaucoup d’importance à la « sécurité ». L’objectif est de s’assurer que toutes les informations sont disponibles à tout moment, pour toutes les personnes potentiellement concernées. Par conséquent, le personnel japonais est bien sûr habitué à filtrer la majorité des mails envoyés en CC et à ne lire que les plus pertinents.
Toutefois, selon un sondage McKinsey, les responsables américains consacrent déjà 28% de leur semaine de travail à la gestion des courriers électroniques. Ce pourcentage, plus ou moins le même pour l’Europe, est souvent considéré comme trop élevé.
Voici un conseil pour déterminer si vous souhaitez inclure des non- japonais en CC :
– Limiter le nombre maximum de destinataires !
Dans le contexte occidental, il y a généralement 2 à 3 personnes sont dans le CC, le nombre ne dépassant presque jamais 6 à 7, cela étant considéré comme inefficace et flou.
Rappelons que le temps que l’envoyeur doit consacrer à la question de savoir à qui envoyer le mail sera récupéré par les gains de temps de l’autre côté. Le temps gagné à ne pas ouvrir de courrier non pertinent peut en effet être utilisé par des non-japonais pour leur travail individuel en tant que spécialiste.
En résumé, la notion de temps égal à l’argent peut rapporter d’énormes rendements.
Certains des exemples ci-dessus sont bien- sûr inévitables dans la culture d’entreprise japonaise, mais à mesure que les organisations japonaises s’efforcent de devenir plus globales, il pourrait s’avérer judicieux d’examiner concrètement l’utilisation du temps. Cela est joliment dit dans une autre citation « le temps et la marée n’attendent aucun homme » et donc aucune entreprise !
Chaque entreprise ayant son propre ADN, JCO gère au niveau mondial des programmes qui aideront votre organisation à choisir le meilleur moyen d’économiser du temps et de l’argent pour gagner en efficacité sur la scène mondiale ! Vous pourrez en apprendre plus sur des sujets comme celui-ci lors de nos public workshops mensuels et de nos sessions en interne.
