Aufbauend aus den Erfahrungen aus Trainings für hunderte von Unternehmen hat JCO typische Herausforderungen identifiziert, denen sich Mitarbeiter/innen japanischer Unternehmen gegenüber sehen.
Dieses Mal möchten wir einen der Punkte vorstellen, der immer wieder angesprochen wird, nämlich den Begriff Hidden Agenda.
Dieser Ausdruck bezieht sich darauf, dass es in japanischen Unternehmen oft unklar ist, vor welchem Hintergrund eine Entscheidung getroffen oder eine Strategie gewählt wurde, auch wenn diese die Arbeit vor Ort direkt beeinflusst.
Hier ein Statement von Phillip B., einem Manager in einem japanischen Unternehmen:
“Ich arbeite seit 5 Jahren hier und habe eine recht gute Beziehung zu den Expats. Ich glaube, dass ich mich auf dem hiesigen Markt gut auskenne. Mit japanischen Kollegen diskutiere ich viel über meine Einschätzung der Lage und diese scheinen zu verstehen, was ich meine.
Doch nach interner Abstimmung unter den Expats und mit dem HQ scheint oft nichts von dem, was ich vorschlage, umgesetzt oder auch nur berücksichtigt zu werden.
Was mich am meisten frustriert ist, dass man überhaupt nicht absehen kann, was passieren wird, bevor die Entscheidung fällt. Doch zu diesem Zeitpunkt ist es natürlich zu spät für jegliche Änderung.
Meine Kollegen und ich sind überzeugt, dass es eine hidden Agenda gibt, die die Japaner insgeheim verfolgen.“
Wenn man aber bei den japanischen Kollegen nachfragt, bestehen alle darauf, dass es keinerlei hidden Agenda gebe. Allein die Art, wie das HQ in Japan plane und arbeite, sei der Grund für die Schwierigkeiten bei der schnellen Umsetzung von Vorschlägen aus den Niederlassungen.
Wie im Privatleben können aber auch bei der Arbeit Gefühle eine wichtige Rolle spielen, auch wenn diese nur auf Missverständnissen oder falschen Annahmen beruhen. Vielleicht ist daher verständlich, dass es bei lokalen Mitarbeitern zu Frustrationen kommen kann, wenn die vermeintliche Existenz einer hidden Agenda verhindert, dass man mit eigenen Ideen und Vorschlägen die Entscheidungen der Firma beeinflussen kann.
Sehen wir uns den Grund für diese falsche Annahme einmal an. In Japan gibt es, im Gegensatz zu westlichen Unternehmen, eine strikte Trennung zwischen offizieller und inoffizieller Information.
Dinge, die in der Schwebe sind und wahrscheinlich noch abgeändert werden, werden in der Planungsphase normalerweise ungern schriftlich niedergelegt und durch Emails verbreitet. Es besteht die Sorge, dass Vorschläge als bindend ausgelegt werden könnten, wenn sie irgendwo „schwarz auf weiß“ stehen. Bis fest steht, was am besten zu tun ist, wird das Meiste wird in dieser Phase daher inoffiziell, also mündlich besprochen.
Leider finden diese Diskussionen sehr oft auch in den Niederlassungen außerhalb Japans nur unter Japanern statt, meist eher später nach 5 Uhr oder sogar nach der Arbeitszeit bei einem Bier. Das führt dazu, dass die hiesigen Mitarbeiter und auch lokale Manager selten bewusst zur Meinungsfindung beitragen können.
Die meisten wissen sogar gar nichts von diesem Prozess, sondern warten vergeblich auf eine offizielle „Wasserstandsmeldung“. Wenn die Entscheidung dann gefallen ist, fühlen sich viele nachvollziehbarerweise ausgeschlossen.
Doch auch wenn Hintergrundinformationen aus dem HQ per Mail kursieren, sind diese sehr bis heute in vielen Unternehmen nur auf Japanisch verfügbar. Das bedeutet, dass die nicht‐Japaner sind wiederum außen vor sind.
Es ist also klar erkennbar, dass ein mangelnder offizieller und inoffizieller Informationsaustausch zum Eindruck einer hidden Agenda führen kann.
Tipps für beide Seiten:
- Daher ist es unerlässlich, dass japanische Expatriates, seien sie nun Manager oder auch normale Team Member, dieses Thema bewusst aufgreifen, um negative Auswirkungen auf Zusammenarbeit und letztendlich auf das Geschäftsergebnis zu minimieren. Dies ist ein weiterer Baustein auf dem Weg zu einer „global company“!
- Für lokale Mitarbeiter/innen ist wieder wichtig, ganz gezielt informelle Einzelgespräche, egal ob nun persönlich oder über Teams usw. zu initieren. Natürlich muss man aber mit dem oder der Kolleg/in aus Japan ein gewisses Verhältnis aufgebaut haben und zudem betonen, dass es sich nur um ein „Hintergrundgespräch“ handelt. Mit der Zeit führt diese Strategie zu einem echten Zuwachs an Vertrauen in internationalen Teams.
JCO bietet viele gemischte Workshops an, in denen man sehr interaktiv im eigenen Team solche Themen bearbeiten kann.
Sprechen Sie uns an, um mehr über online und offline Optionen für Inhouse Trainings zu erfahren.
Hier übrigens eine japanische Version dieses Artikels, die man gut weiterleiten kann!
