Ob in HR, Logistik oder IT, die Verschränkung der einzelnen Territorien mit dem HQ in Japan nimmt weiter zu. Das kann ein Rollout neuer Systeme von Japan aus sein oder ein Change Prozess unter der Leitung einer lokalen Niederlassung. Dabei ist es egal, ob die japanische Zentrale neue Abläufe, Strukturen oder Systeme erst genehmigen muss oder nur in einer Matrixorganisation mitwirkt. Um echte Synergieeffekte zu schaffen, muss die japanische Seite auf allen Ebenen durchgehend eingebunden werden.
In vielen Niederlassungen japanischer Unternehmen sind JCO Experten derzeit tätig, um hiesige Manager/innen durch intensives Coaching dabei zu unterstützen, echten Wandel in japanischen Unternehmen einzuleiten.
Die Frage, warum hier ein Coaching vonnöten ist und nicht einfach nur eine z.B. halbtägliche Schulung ausreicht, lässt sich anhand eines Beispiels aus einem ganz anderen Bereich illustrieren.
Nehmen wir an, jemand ginge zu einem Lauftrainer und fragte: “Ich plane zum ersten Mal einen Marathon zu laufen. Könnten Sie mir kurz die Lauftechnik zeigen und ein paar Tipps geben? Den Rest schaffe ich dann alleine.”
Jeder Profiläufer würde natürlich erwidern, dass man erst das Konditionslevel messen, die vorhandene Erfahrung mit dem Laufen an sich analysieren oder auch die Schuhe auf die jeweilige Anatomie abstimmen müsse.
Erst dann könne man einen Trainingsplan aufstellen, den man weiterhin in bestimmten Abständen anpassen würde.
Es ist offensichtlich, dass die Frage “wie meistert man ohne Vorkenntnisse einen Marathon” zu komplex und umfassend für eine knappe Antwort ist.
Analog dazu sollten nicht-japanische “highly skilled and experienced Professionals”, die in höhere Managementpositionen in japanischen Firmen einsteigen, nicht erwarten, die nötigen Change Prozesse ohne größere Anpassung der eigenen Strategie einleiten zu können.
Auf den ersten Blick scheinen dieser Einschätzung einige Faktoren zu widersprechen.
- Die neu eingetretenen Spezialistinnen sind oftmals explizit vom (japanischen) Topmanagement ausgewählt worden, um solche Neuerungen und Modernisierungen anzustoßen.
- Commitment Level und Antrieb dieser hochspezialisierten Neueinsteiger, Änderungen schnell anzustoßen, ist sehr hoch. Nicht zuletzt, um zu beweisen, dass man als Neuzugang “sein Geld wert ist”, wird oft ein hohes Tempo vorgelegt.
- Die Erfahrungen aus Change Projekten in früheren (meist westlichen) Unternehmen gibt den neuen Manager/innen das Selbstvertrauen, schnell eine Road Map für den Wandel zu erstellen.
- Auch durch die Spitze des Japan HQ werden oft Botschaften verbreitet und Vorgaben gemacht – oft verknüpft mit Buzzwords wie “global brand”, “glocalisation”, “agile planning” etc. – die im Sinne eines Weckrufes auf schnellen Change drängen.
Trotz allem sollte man sich zuerst genau überlegen, wie gut man das Terrain kennt, auf dem man den “Change-Marathon” laufen muss. Denn trotz aller oben genannten positiven Faktoren (besonders 1. und 4.) kann der Lauf nach den ersten 20 Km sehr lang werden.
Spätestens wenn sehr eng mit japanischen Einheiten (Global Team/Taskforce) zusammen gearbeitet wird, muss man die eigene Taktik sehr bewusst an die Landschaft anpassen, um wirklich bis zum Ende durchzuhalten.
Nur wenige Menschen schaffen den Marathon um die 2 Stunden zu laufen und auch nur wenigen Manager/innen ist es vergönnt, Change Projekte mt Japan in der Zeit zu vollenden, wie sie aufgrund von früheren Erfahrungen in westlichen Unternehmen veranschlagt wurde.
So wie also Laufmaterial und -technik, Ausdauer und Vorbereitung bei einem Marathon ausschlaggebend sind, so muss man in unserem Fall auf Themen wie Entwicklungsgrad der japanischen Organisation, Risikobereitschaft/-aversion oder auch die jeweiligen Positionen der verschiedenen Powercenter in Japan achten.
Selbst an Details, so z.B. wie man Präsentationen vom Anfang bis zum Ende des Projekts an das jeweilige japanische Publikum anpasst, ist zu denken.
Hier ein paar Fragen zum Thema:
- Wie genau sind Ihnen/Ihrer eigenen Abteilung die Entscheidungswege in Japan bekannt?
- Wie oft sind Sie in Japan und wie gut sehen Sie sich dort auf Fachebene eingebunden?
- Wie schätzen Sie Ihre eigene Zentrale gemäß des hier beschriebenen Modells ein?
- Wie sehr stimmen Sie Ihren Approach basierend auf Ihrer Einschätzung von Frage 3. ab?
- Wie sehr haben Sie die Sinn und Zweck japanischer Powerpoint Präsentationen (u.a. Dichte/Aufbau der Folien) durchdrungen?
(Auf einer Skala von “die haben keine Ahnung, wie man eine Folie baut” bis hin zu “das macht alles Sinn, wenn man die Hintergründe kennt”) - Wie genau passen Sie Ihre Vorgehensweise an die japanische Abneigung gegenüber Risiken sowie Unsicherheit/Improvisation ab?
Kann man klare Antworten auf diese Fragen geben, ist man auf dem richtigen Weg.
Wenn es trotzdem noch Unklarheiten gibt, spart es eventuell Zeit, Nerven und Geld, sich hier auf die eigenen Kenntnisse hin angepasst coachen zu lassen.
Sprechen Sie uns an und wir besprechen zusammen, was am besten auf Ihre Situation passt!
