Auch 2018 schreitet der Prozess der „Glocalisation“ voran. Mit diesem Schlagwort wird in Japan das Bestreben umschrieben, von der hergebrachten Unternehmenskultur wegzukommen, bei der alles stark auf die Bedürfnisse des japanischen Marktes ausgerichtet ist. Als weltweit bekanntes Beispiel dafür könnte man die in den 70er Jahren kreierte „California Roll“ in japanischen Restaurants betrachten. In dieser wurde die ursprüngliche Zutat Toro (fettiges Thunfischfleisch) durch Avocado ersetzt. Als Grund gilt, dass viele westliche Kunden anfänglich rohem Fisch sehr kritisch gegenüberstanden und so von Sushi-Köchen eine Kombination aus den Kulturen gesucht und gefunden wurde. Diese Art von „Fusion Cuisine“ hat stark zur weltweiten Verbreitung des Sushi beigetragen.
Die Stoßrichtung der Glocalisation in vielen eigentlich eher traditionellen japanischen Firmen ist, den einzelnen Niederlassungen mehr Eigenverantwortung zuzugestehen, sei es durch Ernennung von lokalen Geschäftsführer/innen oder zumindest durch den Einsatz von nicht-japanischen Direktor/innen mit weitreichenden Befugnissen direkt unter einem japanischen Geschäftsführer.
Dies geschieht mit dem Ziel, eine globale Firmenkultur herzustellen, in der keine Sonderregeln für den japanischen Teil des Unternehmens mehr gelten und in der auch japanische Expatriates nicht mehr anders als lokale Angestellte behandelt werden sollen. So soll sichergestellt werden, dass Entscheidungen schneller fallen und auch genau auf die Situation vor Ort abgestimmt sind. Obwohl dieser Prozess in den meisten Firmen nach langer Planungsphase bereits zum Teil oder auch ganz implementiert wurde, beginnt bei der Umsetzung im Alltag sowohl für japanische als auch die lokale Seite erst die richtige Arbeit.
In sehr vielen Fällen arbeiten wir derzeit mit lokalen Personalleiter/innen zusammen, die erst vor kurzem in japanische Unternehmen eingetreten sind und die klare Vorgabe haben, „den Laden“ in Bezug auf HR-Themen zu modernisieren und zu professionalisieren. Da es in einigen Unternehmen noch keine echte „Schulungskultur“ gibt, sind die Themen mannigfaltig.
Hier 3 Beispiele:
– das Managen von japanischen Teams als nicht-japanische Führungskraft
– als japanischer Manager lokale Spezialisten professionell zu führen
– effiziente Zusammenarbeit in Teams, die aus verschiedensten Nationalitäten zusammengesetzt sind
JCO gibt in letzter Zeit weltweit verstärkt Workshops zum Thema „Working in a global Team“, bei denen unterschiedliche Nationalitäten aus einer Firma zusammenkommen und gemeinsame Standards für Themen wie Planung, Kommunikation und Feedback, Reporting oder auch Entscheidungsfindung erarbeiten. Hier wird keine Kultur mehr bevorzugt behandelt, sondern alle Teilnehmer müssen, nach Reflektion der eigenen kulturellen Erwartungen, bewusst aufeinander zu gehen, um eine wirklich neue Firmenkultur zu erschaffen.
Dieser Prozess ist nicht von heute auf morgen abzuschließen und verlangt allen Seiten Kompromisse ab. Es gilt sich aber vor Augen zu halten, dass sich die japanische Seite am meisten bewegen und von alten Erwartungen und Abläufen Abschied nehmen muss. Dies gelingt natürlich nur unter Mühen und mit so manch temporärem Rückschritt.
Dem Management in allen japanischen Firmen, die wir betreuen, ist aber bewusst, dass dies der einzige Weg nach vorne ist.
